ChongMingS.COM崇明網訊 引發搶購熱潮的大陸首家Costco門店開業，攪動了沉寂許久的零售業，被一度熱捧的新零售究竟價值幾何？決定成敗的關鍵細節在哪里？一起來看看吧。
1498元一瓶茅臺，13999.9元的PRADATotebag.......8月27日，大陸首家Costco門店在上海閔行開業（閔行區朱建路235號），因其價格低廉，部分展示商品甚至低于市場價30%-60%，進而引發搶購熱潮，鄰近路段陷入擁堵，停車3小時，結賬2小時，由于店內人流過于密集，導致開業半天被迫停業，閔行民警現場維持秩序。
Costco的狂熱，攪動了沉寂許久的零售業江湖。而在此之前，Costco熱潮早已暗流涌動，百余位Costco的“門徒”悉數登場，其會員制商業模式也被視作新零售發展方向。
回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的，什么才是虛無的。
“新零售”這個詞的落腳點在“新”，會讓很多人誤認為只有全盤變新才是對的。所以才出現了那么多匪夷所思、有違商業邏輯的項目，而且都是聰明人做出來的。
我覺得“零售新”才比較精準一點，落腳點還是在“零售”上，只有遵循“零售”的本質，才能完成改造。
01.零售之復雜
零售是什么？很多人說是人貨場，這是一個非常標準的、資本式的答案。
事實上，知道人貨場，和你能不能做得好零售是無關的。
往往只有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一系列事無巨細的事情，才算是真正的零售人。
零售之復雜，比耍耍嘴皮子難多了。
單店的SKU（庫存量單位）動不動幾千個幾萬個，涉及的供應商可能是幾百、幾千個。管理這些要靠真本事，靠嘴是沒有用的。
為什么零售商死了那么多？主要是因為庫存和賬期拖死人。
為什么中國的衣服賣得很貴？因為每一件衣服要攤四件衣服的成本，另外三件全是庫存。
所以從表面上看，人貨場解決了就可以，背地里還有更苦的事情要去解決，或者說，這些都解決了才能解決好真正的人貨場。
其實Costco在歐美不算什么新模式，它在美國做了小二十年了。
Costco每年的會員收入大約是20億美金。2017財年，Costco凈利潤是26.8億美元，這意味著Costco的利潤主要來自于會員費。
過去十年，沃爾瑪銷售額平均增長率是5.9%，塔吉特是5%，而Costco是9.19%。
這里面的玄機是什么？這個邏輯在歐美是可以的，但中國不一定可行。
為什么？
因為Costco的模式在中國還沒有跑通，這和中國人的習慣無關，只和收入有關。
難道Supermarket不是老外發明的？ShoppingMall模式不是老外發明的？怎么到會員制就說中國人不能走會員制？
答案是，只有中產階級穩定的區域，才能養活會員制這個模式。
Costco的SKU只有3000-5000個，而沃爾瑪單店是30000-50000個，正好是Costco的十倍。
沃爾瑪、家樂福的牙膏都是幾十個牌子，從幾塊錢到幾十塊錢都有，但Costco可能只有五六種牙膏，同時是量販，并且不會一支支的賣，而是六支、一打的賣。相當于Costco去掉最低端和最高端的產品，只留下中產階級常用的那些牌子。
在保證了毛利率很低的情況下，Costco客單價比沃爾瑪高很多。
注意了，只有中產階級才普遍有囤非生存類貨的傾向性，以及對日用品的品牌需求很明確。中產以下是不會集體性出現大批囤貨這種行為的，不信你可以回憶十幾年前的大眾消費習慣，所以這才是核心。
此外，中國的零售競爭非常非常激烈，這里用多少個非常都不過分。
所以會員費是很難收的，不收會員費都有很多零售商接近于0利潤的賣。
在中國零售業的會員被理解為發積分和優惠券來提高黏性。
所以，現在市面上一堆項目說要做中國的Costco什么的，我覺得還是先徹底搞清楚背后的邏輯再說。
02.零售再新，都繞不過最傳統的部分
不管你是新零售，還是新新零售，都繞不開成本。
成本端先看大項，再看小項。
1.租金或是押金
不要覺得押金是小事，如果后期經營不善，提前歇業，押金基本是不可能收回來的。
租金端真的要一點點磨，一點點往下談，包括免租期等等，因為這些最后都會呈現在利潤中，一定要有精算的過程。
如果租金超過一個打平的值，基本是虧的，那么不要以為努力經營就會彌補，你的終端系統要成網絡得跑起來，必須滿足每個網點的成本不那么拼命也能打平，不然最后網點越多，越絕望。
零售，賺的都是一塊塊累積起來的錢，所以花出去的時候一定不能手松，手一松基本都是白干了。
很多時候，為了布網點、搶地盤，零售商會不惜一切代價，最后只是便宜了中介和房東。
2.裝修
過去幾年的新零售，不知道為什么很多家都做錯了一件事，那就是花巨資重新裝修門店，并在陳列上改得很寬松，降低了坪效。
所有提高逼格，但降低了效率的都不是正確的方法。裝修這事如果不分攤到足夠時長里面，也是巨虧。
3.運營成本
人力和損耗，這里的最大深坑就是陰虧。
很多時候，一下子虧很多你是會警覺的，但是陰虧你反而是無所謂的，結果一年之后卻發現其實虧了很多。
4.細節和培訓
員工培訓必須要有專業人士來培訓，這件事情重要到甚至影響50%以上的銷售額。
零售真的不是高大上的命題，說說就可以。細節太重要，消費者最終只看細節，不看你的道理。
舉個例子，為什么大賣場門口都安排一個人發小推車？因為小推車有助于大家不經意間買更多東西，這個動作有可能增加30%以上的銷售。
為什么名創優品會安排專人發籃子？因為讓一個人用手拿，拿的東西不會很多，但是有了一個籃子就能多買一些東西。
為什么小飾品店要發托盤？也是這樣的道理。這些細節是大道理不能解決的，但是這些細節能解決實際的銷售問題。
不要指望90%的基層一線員工自己去思考，你得把命令分解給他們。
比如：你指望他們提高銷售業績，然后給他們獎勵，他們很難get到。因為員工的腦子里對這件事是沒有概念的，他會覺得無法完成很絕望。你應該告訴他，今天必須把10瓶快過期的酸奶促銷掉，方法可以是對折。
培訓或許是地面戰爭中最為重要的事情了，因為它的基本特征就是它的雇員都不是高學歷的人，他們或許很勤勞很拼，但是思維能力需要有指導。還有適合他們的激勵。激勵這事必須適合才能起效，不然是毫無用處的。
你是不是新零售，主要是你的培訓和管理能不能跟上時代的節奏，能不能讓你的一線員工變成新時代的銷售員，和你店里放不放機器人沒有什么關系。
03.無人零售為什么會掛？
很多人說無人零售才是未來。但是你看無人零售在中國基本快倒光了。因為他們都在琢磨包裝和噱頭，而不是實質性問題。
起碼除了優衣庫這種快時尚外的服裝零售，銷售員的引導作用太大了，多少女性因為一個好銷售夸幾句，訂單就翻幾番，好的服裝銷售就是會聊天，能哄人，討人信任。
對于無人零售，我覺得目前最好的應用還是自動販賣機，適合高頻剛需產品，少SKU運作，并且區域要密集，消費頻次高，才能夠打平后端維護的人員成本。
零售在英文里叫Retail，這個詞就很有意思。Tail是尾巴的意思，意思是用長尾把貨給賣掉，但單一長尾都不能消化太多的量。
所以過去品牌都有總代、分代、批發商，最后才是零售商。
這個鏈路導致的問題就是東西定倍率高。
什么是定倍率？就是10元成本，定5倍賣50元，定10倍賣100元。只有這樣才能保證每個環節有錢賺。
所以誰能真正解決鏈路過長的問題，誰就能做成新零售。
通過去掉中間過多環節，只留下長尾側和品牌側，或許是解決目前行業問題的一條出路。
這條路非常適合大平臺，小玩家沒戲，根本沒有籌碼去攪動整個市場。
騰訊和阿里都在這個方向上做巨大的努力。電商巨頭們也在嘗試，但目前來看，這事非一日之功。
阿里的新零售排頭兵——盒馬鮮生。我覺得成敗一半一半。
它的APP就是它的會員制入口，一旦成為用戶后，可以極大提升下單率，生鮮品類又是高頻且毛利比較高的好抓手。
但是它的產品價位決定了它只能在城市的中產聚集區生存，而它的成本決定了它必須在一定密度的地區開設。
往老城區走一走，往外走一走，都不是很理想。
個人感覺要針對中國做普適性的優化，這個優化一定是做減法和降級。
04.知道自己應該做什么最重要
今天中國的企業要抓住兩個核心：產品、媒體。零售企業、依靠零售商幫你賣東西的品牌亦是如此。
如果你要做出一個爆款產品，無論是設計、性價比，還是圈層錨定，哪個路線都一樣需要產品和媒體，因為媒體是塑造品牌的核心力量。
今天做零售，靠的不只是海量預算，而是無數的媒體引爆。新零售項目，若在產品和媒體上都不沾，離死不太遠了。
某種程度上，產品是驅動顧客的核心，是吸引加盟商的核心，媒體是放大這一切的杠桿。
如果你做的是便利店項目，不管打什么概念，作為一個后來者，你的產品和全家、7-11沒有任何區別，又沒有渠道優勢，那么你怎么競爭？又憑什么讓別人給你發朋友圈、寫文章呢？
回過頭，破局的關鍵就是找到一個你具有極強優勢的一環去切入。
對于品牌公司而言，能不能把生產線變成柔性生產線，是你能不能和大量渠道去完成新零售的關鍵。
社會是有分工的，我建議大多數品牌主應該好好琢磨做出品牌力，給不同渠道做不同的、合適的產品。
今天不再是一批貨要幾百幾萬件的時代了，這對我們品牌的考驗很大。
新零售概念中很重要的一部分是數據化和在線化。到底在線化能完成什么，才是互聯網公司切入這個市場能不能立住腳的核心。
夫妻老婆店加盟互聯網平臺，它不關心你的理想，它只看能不能增收，對于你來說，增收后能不能長期摁住它，讓它留在你的平臺是最重要的。
我覺得阿里提供了一個比較好的思路，那就是除了前端的數據流和信息流，在后端的資金流上，除了幫你收錢，更重要的是幫很多小店解決資金壓力和貸款問題。
而騰訊也在琢磨怎么給零售商賦能。但是對于騰訊來說，更重要的是如何用自己的優勢去切入。
回歸常識和理智是一件極度重要的事情。它會讓人們知道什么才是有價值的，什么才是虛無的。
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